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以能力建设打造强大的核心竞争力实现地勘单位困境中的突围——以贵州省地矿局114地质大队为例

发布日期:2015/9/8 16:45:42 | 作者:龚章河 邱 兵

 

认真学习领会习总书记视察贵州的讲话精神,重温他“守底线、走新路、奔小康”的期待与嘱托,在贵州探索走出一条有别与东部、不同于西部其它地区发展道路的实践中,在地矿行业上下一片“求新、求变”的呼声中,围绕“贵州走新路,地矿如何办?”这个课题,结合贵州实际,找到一条摆脱贵州地矿行业当前面临困境的现实途径,实现地勘经济持续健康发展是我们面临的挑战。打铁要靠自身硬,无论外部环境如何变化,我们首先要立足于提升自身能力,依靠自己的力量和智慧,解决自己的问题。当务之急,就是要痛下决心,在改革与开拓中,着力强化能力建设,通过能力建设打造核心竞争力,确保我局、我队地勘经济能够逆势前行、走出困境。

一、把握地勘单位发展大势,找准能力提升方向

竞争,意味着适者生存,考虑贵州地矿局自身可能支配、调动和使用的资源,我们必须找准方向,集中精力解决当前面临的突出问题。114队审时度势,敏锐地意识到,过去我们引以自豪的工勘类综合甲级资质,贵州找水找地热和环境地质主力军的地位,正在四面紧逼中遭受强大的竞争压力。“逆水行舟,不进则退”,新的形势下,必须“百尽杆头,再进一步”。

在当下地勘单位的生存和发展形势越来越严峻、竞争越来越激烈的情况下,解决能力问题势在必行。首先,我们必须要为能力建设明确正确的方向和切实可行的目标。而这一切,都是建立在对形势的正确评估和对未来的准确把握的基础上。大致用四个 “共生共存”来概括当下贵州地勘单位面临形势的特点,由此来把握未来的基本发展趋势和方向,进而有的放矢地明确能力建设的目标。

一是事业和企业两种不同体制共生共存。总体判断,在将来一个相当长的时期内,我局地勘单位主体构架为公益二类,体制问题可能不是贵州地矿局能够自己决定的,我们能够做的,是如何充分的挖掘不同体制的潜力。从积极的层面看,事企混编模式可能带来以下好处:一是有利于借助行政手段,自上而下的主动进行整体布局,分步实施,进行整合和变革。近期我局根据形势的需要,主动作为,自上而下,整合资源,以先进装备为依托,迅速高效组建深井钻探公司、基础施工公司等举措即是例证。二是有利于集中优势资源,解决能力不足等突出问题。三是有利于根据需要,变换不同身份,有选择的对接周边的新老体制,获取事业与企业两方面的体制便利和政策空间。

二是全球性的矿业经济不振和我国经济换档减速的大势与贵州在后发超越中相对高速发展形成的机遇共生共存。当前,内空外紧的局势逼迫贵州地勘单位必须奋发图存。一方面,内空,是指随着贵州地勘单位原有大量优质资产的经营权转移到省内某大型集团后,不仅事实上造成地勘单位产业再次空洞化,地勘单位过去黄金十年初步形成的可延伸发展的产业链陡然断裂,更为突出的问题是,许多地勘单位的资产经营成为无米之炊,无奈地处于低层次打工经济的状态,整个行业重新面临着深层次全面改造的焦虑与压力、全方位能力提升的呼声以及第三次再创业的历史使命。同时,在资本积累不足、自身能力建设不足、开拓国内国际“两个市场”不足的情况下,地勘单位又陡然间陷入了宏观经济下行、矿业经济不振、外部环境更加复杂、竞争更加激烈的重围。另外一方面,外紧,是指受益于贵州后发超越形成的经济增长高地,使得在贵州成为国内少数几个经济保持两位数增长的区域,但这种情况同时也吸引大量外部力量的涌入,挤占本土地勘单位本来就十分逼仄的生存空间,特别是快速成长的民营勘察单位潮水般的涌入市场,更是对国有地勘单位形成包抄之势。内外交困、四面夹击下的传统国有地勘单位,境况堪忧。地勘单位到了存在发展的又一个重要关口,我们必须拿出极大的勇气,下最大的决心,通过诸如强化能力建设等措施,自新,自救,自存,自强。

三是以局为层面的统筹与以队为条块的各自为战共生共存。虽然从局的层面近期采取了一系列的强化统筹的措施,受限于贵州地矿局自身的实力和体制等因素,统筹显得越来越难以兼顾。如何解决因为统筹力度加大的同时可能出现对基层地勘单位自我创新发展的新的束缚(管得太多太死),如何更多的利用统筹兼顾好贵州地矿局各单位之间发展不平衡的趋势,这需要大智慧,在局、队在统与放之间找到适当的平衡点。但是当前地勘单位各自为战分散突围的局面又正在强化这种不平衡的趋势。在这种情况下,需要从局的层面上把握统筹的程度以及各单位分散突围的选择方式和分寸。最近有一种趋势值得关注,在矿业经济走低的背景下,导致矿业勘查开发市场急剧萎缩。而收益于国家生态文明建设战略,与环境和民生密切相关的灾害防治业务增量势头不减,一些本来没有这方面能力的地质队纷纷挤进这块市场,争抢这块已经被外部力量紧盯住了的蛋糕,导致内部无序竞争,有的为了短期利益,甚至盲目引进外援(挂靠高资质的外来单位),把贵州这块硕果仅存的势头良好的地灾防治市场弄乱了,导致价格越来越低,把本来比较均衡的市场一边倒的倾向于买方,最后还是我们自食相互压价的苦果。同时,如果大家一哄而上抢占有限的市场,将精力放在低层次的价格竞争上,靠拼血汗来抢占市场,一旦陷入恶性循环,必然导致能力建设乏力,不利于产业持续健康发展。如果我们认定,事企最终必然会完全分离,市场化是必由之路,那么当下,为了生存和发展,果断的主动的实行以局为单位的专业大分工,大重组,打破原来以队为单位各自为政的格局,上述那种无序竞争的局面就会受到控制。更重要的是,能力建设就有了一致对外的目标和方向,避免局内部兄弟单位之间彼此互为恶性竞争对手,有利于全局核心竞争力的打造和市场竞争力的提升。如果我局敢于率先这样做,此举可能引发全省范围内的传统国有地勘单位的大范围大幅度的整合,推动地勘经济大发展。以其被形势或者上级的行政命令强迫着被动改组改造,不如自己主动的按照市场的需要进行重组,彻底的给地勘行业带来自我革新、自我提升、自我优化、持续发展的机会。为此,优化重组,势在必行。

四是地勘单位普遍存在的什么都干和什么都不精的现状共生共存。长期以来形成的以队为基础的各自为战模式,资源分散,导致打造核心竞争力乏力,各地勘单位并没在八仙过海中形成特色分明、能力各异的独特专长和市场相互补充经营格局,甚至没有形成明显的能力互补,而是基本的业务和目标市场的高度重叠,一个地勘单位的发展,往往是以挤占别的地勘单位的生存空间为代价。地勘单位要么产业单一,过分集中于地勘;要么什么都做,但又什么都做不精,更没有做大做强,总之,缺乏自己独特的、持续的、不易模仿的核心竞争能力。2000年以来,西部大开发和国家经济高速发展,地勘单位迎来一个大发展的黄金时期,大好形势减缓了加强自身能力建设的压力,遗憾的是,由于短视使我们错失了核心竞争力建设的一个良好时机。过去我们缺乏同国有之外地勘单位的竞争,省外的地勘单位也没有给我们形成真正的压力,现在全国性的地勘市场基本形成,我们必须面对外来地勘单位、新兴的民营企业、甚至是国外地勘单位的竞争,能力不足、特别是核心竞争能力的缺失,便我们相形见绌,已经成为我们生存发展的致命硬伤。现实呼唤贵州国有地勘打造强大的核心竞争力,形成核心优势,实现整体能力提升。

综上所述,面对严酷的形势,既要有见招解招的应对策略,也要能够弥补自己的短板,打造自己的利器,培植自身立于不败之地的看家本领。激烈的竞争面前,考验着贵州国有地勘单位的能力,现实存在的能力欠缺、本领恐慌,要求我们必须改革自新。改革和自新的核心,是要培育竞争能力,而竞争能力的关键,是自身原有能力的巩固和强化,新的能力的培育和壮大。无论是求生存还是谋发展,贵州国有地勘单位能力建设刻不容缓,下大力气提升地勘单位的竞争能力,是当下有所作为、不等不靠,依靠自己的能力,摆脱困境的可靠可行的办法。

二、地勘单位能力建设的方向

基于以上分析,当下贵州地勘单位能力建设应当从以下方向着手。

一是要超前培育市场经营、联系市场、满足市场需要的能力。114队通过分析总结,近期明确提出了“市场是方向,质量是生命,诚信铸基础,合作添动力”经营理念,市场首当其冲,被放到了特别重要的位置,这是大势所趋。立足产业定位,市场需要什么,我们就要着力培育相应的能力,已经有的要做优做强做大做精,没有的要赶快弥补。只有认准市场的方向,明确以市场为依托,才能把握时代脉搏,抢抓市场机遇,推动经济发展。新的市场、新的观念、新的理念、新的技术手段和工作方法的引进,将彻底的改变地勘单位的生存状态。在“互联网+”时代,探寻如何通过实施“互联网+”的途径,适应新的经济和社会发展模式,实现地勘单位发展方式的转变;在大数据时代,探寻如何充分利用各种公共资源和信息平台,在对生态环境的动态即时监测与监控中,找到地质工作新的切入点和着力点;在一带一路、长江经济带、西部大开发等国家战略中,探寻如何建立与之相适应的地矿战略,进而更加准确的定位地勘单位的职能和方向。114队近期探索以大数据支撑环境地质工作,通过建立依靠新技术为支撑的地质环境监测平台,通过充分的信息采集、远程操控和信息共享,取得初步的成效。这不仅仅是简单的拓展地质业务范围,更重要的是在探索一种地质工作在新常态里的新的生存状态。与此同时,114队在基地开发所涉及的商业地产规划中,正在探索采用“互联网+”思维,采用“O2O”(线上线下)模式来引导商业定位,确立商业业态、功能、商业建筑风格布局等,力争使该商业综合体从一开始就从本质上区别于传统商业模式,从而避开同质化的红海恶性竞争,开辟一片蓝海,以精准的商业定位抢占现代商业制高点、引领商业发展趋势,使基地后续商业地产开发、商业地产经营立于不败之地,充分实现其商业价值最大化、利益最大化,形成可持续发展的产业。

当前,贵州坚守生态和发展两个底线、着力建设的大数据产业和大健康产业,给地勘单位创造的新的机会和挑战。主动打造适应我省实现坚守两条底线的能力,找准自身的角色和定位、才能在市场变化中不迷失方向。贵州大健康产业中的重要组成部分——保健产业,同地热勘查开发密切相关,产业的发展对地热勘查开发有积极的推动作用。省地矿局整合全局资源,通过开展深井钻探能力建设、成立深井钻探公司等举措,一方面可以弥补我局在这方面的能力不足,同时又做到了“紧密联系市场,满足市场需要”。

二是建立能够随机应变适应新常态下产业结构的市场选择能力。企业的高度专业化分工和市场细分是未来的发展趋势。当前我局各个地勘单位,小而全,什么都能够做,什么都做得不精,既无法形成核心竞争力,更无法形成品牌号召力。因此,我们要审时度势,有所为有所不为,大胆的舍弃实践证实我已经丧失优势的产业,特别是那些实践证实我们的体制下无论如何也做不好的业务,逐步淘汰技术含量低、恶性竞争、打工性质状态的劳务性业务,淘汰那些更适合个体或者私营部门业务,以便集中力量、整合资源,逐步解决产业结构不合理以及缺乏核心竞争力等问题。当然,这些工作,有的在队的层次难以完成,需要在局的层面进行统筹。岩心钻探曾经是114队拥有相当优势的竞争拳头,但是随着个体钻探施工力量的兴起和外部钻探施工队伍的涌入,114队察觉到从事1500米以下的浅层岩心钻探施工已经没有竞争优势,及时把钻探力量向高技术含量的地下水打井和超深的地热钻探领域转移,重新形成在省内拥有一定竞争实力的钻探实力。这是一个选择,也是一次自我的革新。

三是培育生成新的能力的能力。掌握绝招和绝技,确立行业领跑者地位,保持并扩大在专业领域里的领先优势,就必须解决由于核心竞争力缺位造成的能力欠缺,必须具备培育新的能力的能力,一旦具备了这种内生动力,我们就能够自我更新和自强自存。当前,我们要让思想冲破牢笼,主动抛弃那些有碍于变革、创新和开拓进取的因循守旧的观念,改革一切阻碍生产力发展的僵化的体制、机制,让体制、机制为培育新能力的能力这一内生动力提供强有力保障。就贵州地矿局如何从机制、体制入手提升内生能力,我们可以思考能否可以探索以混合所有制模式对一些专业性的公司进行股份制改造(如实施勘察公司、山水旅行社社及一些地勘单位二级实体的股份制度改造)、能否在局级层面重组专业矿产公司(重建贵州地矿矿业公司)、能否重建局级层面的地灾施工公司(方兴未艾的地灾防治工程为它提供了存在和发展的优越条件)等等。我们不能够自设藩篱,不能够仅仅满足于服务政府这一个市场主体,因为政府向市场购买的产品和服务,早就已经把我们当成多项选择中的一个,而不是唯一。我们应该通过能力建设,掌握核心竞争力,全方位、全领域服务民生、服务社会和市场。

三、放眼长远,着力基本能力建设,抓好形成内生能力的能力。

发展是第一要务,当下首要解决的,是培育形成内生能力的能力,这是一项综合能力,也是培育一切能力的基础、保障、关键。

学习能力是基础。学习能力是获得能力的能力,是一切能力的基础,建设学习型地勘单位,培育学习型员工是能力建设的重要组成部分。通过学习,最现实和直接的目标,是满足单位发展的人才需要、适应资质建设要求、市场竞争的需要,同时为其它能力建设奠定人员综合素质方面的基础。是继续在“打工经济”低水平上徘徊,还是在知识型经济的高层次上跨越,很大程度上取决于我们通过学习能否能够最快的吸取、借鉴、创新和提高。今年,114队先后两次邀请国内知名的地质和地质经济专家学者,开办讲座,其目的就是意在培育一种全队主动向技术和管理的高端靠拢,自觉的更新和吸取新的知识的意识。

适应能力是保障。在我们无力影响政策制定和外部环境的情况下,适应能力,是一个单位必须具备的能力。

适应就是跟随、模仿、复制、应变,这其实也是一种学习能力,是后发赶超型地勘单位实现与时俱进的简单而又实用的方法。在单位的领导层次,要有把握时代潮流看准行业发展趋势的能力。在单位的精英层次上,要有自我调节和自我更新的能力。对单位的所有员工,要有满足工作岗位不断提升自身能力需要的能力。114队意识到,在眼前我队还没有取得区域行业领导地位的时候,跟随的能力,其实既是一种学习能力的检验,又是对适应能力的考验,更是一种行之有效的发展模式。适者生存,适应能力是最好的保护自己的能力。一个成熟完整的市场,领先者和引领者只是少数,更多的只是跟随和适应。适应能力是在暂时没有选择的情况下,采取跟随战术,在紧跟大势中寻求生机,也是一种明智的选择。

适应能力必须要建立在自知基础上的自觉,适应也是一种自新。一位哲人说,找到了问题所在,就解决了问题的一半。自知,就是善于发现和定位自己的能力欠缺,自新,就是自动的对那些欠缺的能力进行修补、培育。只有拥有基本的自我改造、自我调节、主动适应市场环境的应变能力,一个企业才会有生机和活力。我们要正确认识自己在能力建设的不足,实行自我改造和调节。一方面是有自我认知能力,也就是有能够找到自己存在的问题的能力;另外一方面是有自我修正或者修复的能力,也就是自己解决自己的问题的能力。有了这两方面的能力,就可以根据自身发展的需要,顺应外部环境的变化,及时的自我修正,自我更新。

创新能力是关键。自新和创新能力,需要有动力,地勘单位要善于把外在的压力转变为内在的动力。由于强大的习惯性势力会形成惯性,使任何企图改变常态的行为都面临巨大的内在阻力。我们现行的机制在自我改造、自我革新方面存在能力不足,我们更习惯和适合自上而下的改造,因此,要通过有规划的目的性明确的行政推力,来助力基层地勘单位实现创新发展。

创新需要平台,思路决定出路。同著名高校合作,产学研互动推动创新能力建设,可扬长避短、优势互补、取得事半功倍之效。114队与国际一流的成都理工大学地灾防治与地质环境保护国家重点实验室建立深层次的产学研战略性合作关系,通过消化、吸收、运用成都理工的先进技术、先进理论,一方面提升工程项目技术含量、降低成本、提高效率,提升市场竞争力;另一方面,消化、吸收、运用的过程也是学习的过程,在自身创新能力暂时不足的情况下,通过这一高水平的学习平台,对培养提升我们自己的创新能力将起到孵化器的作用,对人才队伍建设也能够起到显著的推动作用,最终可对我队在专业技术领域打造核心竞争力奠定坚实基础。

抓住关键,打造核心竞争能力是当务之急

(一)培育核心竞争力的能力

基层地勘单位的核心竞争力,主要体现在以下三个方面:一是人的能力,体现在人的综合素质上,标志是复合型、能干事、干成事的人才;二是引进、吸收和掌握先进的工作手段和方法的能力,体现在资质、技术能力建设等方面的前瞻与领先性,以及资质和技术能力的储备,标志是市场进入能力、竞争能力的形成;三是市场营销和管理的能力,体现在创造有价值和市场吸引力品牌上,标志是拥有一定的市场占有率和知名度、美誉度,同时拥有号召力凝聚力的企业文化。

按照上述要求,梳理在人才队伍建设、资质建设、工作能力建设、经营管理能力建设、企业文化建设和品牌建设上等方面存在的差距,对症下药,分解这些形成核心竞争力的要素,在制订114队的“十三五”规划时,把这些相关要素逐项根据需要进行详细规划,找准努力方向,使能力建设能够收到事半功倍的成效。

(二)以创新能力建设提升核心竞争力水平

创新是我们这种技术型单位的法宝。适应是被动的,只有主动发展,才能够把命运掌握在自己的手中。战争中以攻为守是一种出奇制胜策略,我们需要形成一种 “力行创新自强,志在行业领跑”进取精神,这应该成为我们创新的目标。我们要意识到,地勘单位缺乏创造市场、引导市场的能力,开拓市场、主动扩大服务领域,是我们现实可行的努力方向。目前地勘单位条块分割,在造成内部残酷竞争的同时,也给有志者创造了争当行业领跑者、实现人有我优的机会。在逃避猛兽追杀时,你只要不是那个跑得最慢的人,你就不会沦落为失败者。这是求生存的基本法则,也是一个单位最基本的能力。但是要求发展,就不能够只会消极的躲避,只会被动的逃跑,只会无奈的适应。创新,意味着开拓,冒险,因此必须要有敢为人先的勇气,才能够不断的巩固并强化领先能力,进而寻求并充分利用领跑行业甚至独步行业的机会。因此,当下形成创新能力,不仅是地勘单位在新一轮的残酷竞争中避免成为落后被猛兽追杀的最可靠的手段,也是自己与时俱进保持领先的可靠保障。创新有风险,但是不创新,有隐患,隐患发展成明火,进而造成危险,而且危险累积,烽火四起,这样的情况早有前车之鉴,因此地勘单位只能通过创新实现自新,只能通过积极作为来避免被别的竞争者追杀的境地。

创新就是引领。贵州地勘单位共同的特点是小而全,似乎什么都能够做,但是什么都没有做到最优最好最强,也就是没有自己的真正的核心竞争力,这就给了别的竞争者简单复制,低成本低风险投入与我们竞争的机会。

创新就是特色。贵州地勘单位另一个特点是产业单一,而单一的产业,要想做精做强,更需要通过创新打造强大的核心竞争力,好比刀刃,核心竞争力就是理筋剔骨的能力,是刺刀见红决战决胜的能力,是突出尖端优势,一招制胜的能力。

创新是最好的自我保护。一个单位确保自己处于安全的境地的最可靠的法宝,就是通过创新培育独特的、持久的、不易模仿的核心竞争力,超越对手、超越产业竞争。

(三)地勘单位核心竞争力建设目标

1、做大。大到拥有左右市场、引导市场的能力,这需要体量,最现实的方法是进行自上而下的整合,比如把体制相同,工作性质相似或者相关的国有地勘单位整合为一强大的实体,靠大体量形成的竞争资源集聚效应,发挥整体优势,求取生存。

2、做早。“早起的雀儿有虫吃。”这需要建立在对未来的地质行业发展远景能够准确的把握的基础之上。在能力领先情况下,目标市场确定领先,取先声夺人之优势。

3、做活。最灵敏的反映可以促成与市场最紧密的相融,形成与主要客户的共生同进的利益联系,进而适应市场、甚至规范和引领市场。这个方面,基层地勘单位最能够施展手脚,最能够开拓创新,最能够大有作为。在目前所有地勘单位能力大同小异的情况下,通过灵活及时的调整,有意识的在差异化中寻求局部的竞争优势,这是最易于把握也是最成本小的竞争手段。

4、做优。拥有最好的品牌,最高的资质,最领先的技术,最好的体制和机制,最优秀的人才,最先进的企业文化,总之掌控最有竞争力的市场要素。总之,走在同行列的前例,可保立于不败之地。做优需要时间,需要投入,形成这样的核心竞争力虽然费时费力但持久可靠。

5、做特。在做活基础上做特。专业上的特,是建立在细分目标市场的基础上,以能力上的特,获取目标市场上唯我独尊的特,实质也是一种优。

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